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    不是每一家传统的实体企业都能完成“蜕变”。也不是每一次“蜕变”都能成功。选择“脱胎换骨”的风险巨大,而且痛苦。

      就这一点而言,我们更加佩服厦工楚胜和德程力专汽的勇气,也更加期待它们更大的成功。

“当你生意增加一倍时,你并不仅仅是资本金要增加一倍,你是所有的资源都需要增加一倍”。 ——《回报率的真相》


      方法论提供理论的逻辑基础。


      逻辑上无法相容的两类假设,是难以被整合在同一个理论里的。


      所以,上世纪80年代以来,经济学的增长理论始终面临其内在的紧张:要么单纯从理性选择观点出发解释一切,要么从制度演进观点出发解释一切。



营收增长的清障车“瓶颈”现象


      多年来,运联传媒访谈和调研了很多的清障车企业,他们大大小小,各有不同,但经常发现这样一个明显现象:


      有些清障车企业年营业收入达到2000万-3000万时,便不再继续增长;有些企业实现了2亿-3亿的年营业收入时,就出现发展瓶颈;有些优秀的大企业更好些,但困在15-20亿左右的门槛,无法像之前一样快速、大幅度地增长。


      要知道,中国的清障车企业其实都很“年轻”,大多成立于上世纪的最后一个十年和本世纪的第一个十年。


      让人困惑的问题来了:


      为什么经历了时间并不长的发展后,企业就会出现明显的营收瓶颈?


资金瓶颈和资源瓶颈


      “当你生意增加一倍时,你并不仅仅是资本金要增加一倍,你是所有的资源都需要增加一倍。”


      这是一条非常残酷的“增长”铁律。无数的企业倒在了这上面。


      其实在99项资源中,资金只是其中的一部分因素。绝不是唯一因素。很多人赚到了第一桶金,觉得自己天下无敌。然后继续按照旧有的路线扩张,于是死得惨不可言。


      比较著名的,北方当年有个“红辣椒”堪称餐饮业的奇迹。可是骤兴猝亡。这时的国内连锁餐饮企业,还很少有“中央厨房”的物流能力。


      即使美国的亚马逊,经过第一轮扩张后,也遭遇巨大的内部物流困境,困扰了许多年。


      一家国内餐饮,一家国外电商,都在物流方面遭遇巨大挑战。而物流企业自身,更是如此。当企业大了10倍之后,内部的管理、人事斗争、派系、贪污腐败浪费……都会成指数增长。没有一家企业可以保持原来的优秀。


      仔细分析一下,就会发现“所有资源翻倍”的瓶颈有多难。困难无所不在。


      所以,对于任何一家传统的实体企业,他都不可能实现10倍增长。除了体量极小的初创期。


      “当你规模增长一倍时,你并不仅仅是资金量增长一倍。而是所有的资源都需要增长一倍。包括但不限于客户业务、仓库面积、车队规模、司机人数、流动资金、人力管理精力……”


转换模式的痛苦“蜕变”


      能增长到多大的规模,企业选择的发展模式至关重要。但发展模式是有边界的。每到一个阶段的发展顶点,就要面临转换发展模式的问题。也就是需要一场“突变”,或者叫“蜕变”。


      这是一个痛苦的过程。


      十年前,华宇、佳吉作为佳木斯货运商帮的翘楚,由于率先在全国开拓网点铺设网络,打破了一般的专线企业的营收增长瓶颈,也成就了当时的行业传奇。


      这是商业模式的成功,突破了专线模式的瓶颈,但受到了管理边界的限制。


      五年前,德邦作为零担快运的标杆,依靠强大的管理能力和不断的直营门店扩张,凭借标准化、信息化、网络化、产品化,在成为行业龙头之后,在年营收20亿的规模时,仍能以年均60%的速度实现营收规模的增长,让我们感叹于“一骑绝尘”。


      这是管理能力的成功,突破了管理能力的瓶颈,但受到了业务边界的限制。


      现在我们看到,很多厂家大力度进入清障车行业,动员了巨大的人力物力发展新的业务。


      现在我们看到,厦工楚胜清障车厂家近几年动作频频,无论试水环卫打造厦工楚胜优选,还是探索微店尝试O2O。




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